東風的發(fā)展史，就是一部改革史。歷次改革，鋪就了東風邁步向前的道路。去年11月30日，原東風汽車公司對外發(fā)布公告，正式更名為東風汽車集團有限公司。這意味著東風公司去行政化，向市場化轉身的改革步伐將進一步加快。

事實上，東風公司在進入新的改革期后，面對重重考驗，將改革目標分解成了七個小手術：優(yōu)化事業(yè)布局；調整管控模式；推進混合所有制；規(guī)范公司治理；加強三項制度改革，聚焦體制機制創(chuàng)新；破解歷史遺留問題以及深化黨建和企業(yè)文化建設，分業(yè)務、分步驟系統(tǒng)推進，邏輯清晰地解決著制約東風發(fā)展的種種問題和矛盾。

隨著七項手術的不斷進行，東風公司在經歷改革陣痛的同時，蹄疾步穩(wěn)，不斷收獲著深化改革所釋放的紅利。

瘦身健體  主輔業(yè)改革見成效

改革第一項重要考核指標便是體重指標，瘦身健體是躲不過的主題。2017年，東風公司按計劃“壓減”42戶，調整優(yōu)化各級法人管理層級5戶。

和眾多央企一樣，東風公司也是一個面面俱到的小社會。由于歷史原因，東風從無到有，有自己建廠房、建員工住宅的房地產公司，也有自己大大小小的醫(yī)院和學校，以及形形色色服務東風的龐大輔業(yè)。

輔業(yè)方面，回歸社會，融入行業(yè)發(fā)展，提供更為專業(yè)化、社會化和高品質的服務，成為區(qū)域主業(yè)，是東風剝離輔業(yè)的大方向。

據(jù)了解，為響應國家深化醫(yī)政和國企改革的政策，東風醫(yī)療集團整體劃轉至中國醫(yī)藥集團，目前已經進入最后實施階段。原神龍醫(yī)院劃轉武漢協(xié)和醫(yī)院，融入行業(yè)發(fā)展后，其業(yè)務量和業(yè)務水平大幅提升，成為了區(qū)域性中心醫(yī)院，東風武漢基地員工也相應享受到了高水平醫(yī)療服務。

通信、電視、網絡等輔業(yè)業(yè)務正逐步完成整合、分離、產權變更等。其中，東風有線電視網絡整體并入湖北廣電網絡；東風電視臺、東風汽車報社與湖北廣電談合作事宜。

東風公司還將東風水務公司無償劃轉至北京首都創(chuàng)業(yè)集團有限公司，將東風公司電力處無償劃轉至國網湖北省電力有限公司，將東風公司熱電廠無償劃轉至北京能源集團有限責任公司。東風（襄陽）能源開發(fā)有限公司將無償劃轉給中國廣核集團公司旗下的中廣核服務集團有限公司。



東風實業(yè)有限公司新立暨“哥倫布計劃”發(fā)布會

東風實業(yè)有限公司新立暨“哥倫布計劃”發(fā)布會上 嘉賓合影

2017年9月20日，東風公司批準轉讓東風實業(yè)有限公司85%股權。這意味著東風公司將不再擁有控制權。11月16日，交易正式完成，東風實業(yè)有限公司改制工作正式完成。12月29日，東風實業(yè)有限公司正式成立，標志著一次性整體改革涉及人員最多，資產總量最大、企業(yè)戶數(shù)最多，情形最為復雜的國有廠辦大集體企業(yè)改制工作圓滿收官。這種模式也被專家認為對我國如何安置集體所有制企業(yè)具有示范作用。



東風公司與華潤（集團）有限公司簽署框架協(xié)議書，全面啟動東風公司物業(yè)管理業(yè)務分離移交工作

2017年11月25日，東風公司與華潤（集團）有限公司簽署框架協(xié)議書，正式啟動東風物業(yè)管理分離移交工作，推進物業(yè)管理業(yè)務等領域深入合作。

主業(yè)方面，則亦是按照“瘦身健體”的要求，壓縮管理層級，優(yōu)化決策流程，讓企業(yè)個體能夠清爽走向市場。

其中，東風柳汽通過機制創(chuàng)新，激發(fā)了發(fā)展活力，形成了強大的體系能力，已成長為30萬輛級的企業(yè)，成為東風自主品牌的主力軍。2017年1-11月，東風柳州汽車公司銷量26.04萬輛，預計全年銷售汽車28.6萬輛，其中商用車5.5萬輛，創(chuàng)歷史新高。

此外，東風精密鑄造有限公司推行員工持股等改革舉措，迸發(fā)出強勁的發(fā)展動力，與改革之初的2000年比，銷售收入增加5.8倍，利潤增加2.4倍。

“當前公司最根本的問題是對汽車行業(yè)的轉型升級不適應。我們必須徹底拋棄再現(xiàn)高增長的想法和舊的邏輯思維，勇于用新思維破解問題，闖過關口。”面對當下東風公司的改革問題，竺延風要求全員堅定思想、積極備戰(zhàn)。

提度增效  深化改革促發(fā)展

瘦身健體后如何讓身體高效運轉起來，便是東風改革的第二項考核指標。

據(jù)了解，東風改革思路是:一、可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)布局；二、組織運行要更加高效；三是體制機制要更有活力；四是把歷史遺留問題在五年內基本解決完。

特別是機制改革方面，要實現(xiàn)“能進能出、能上能下、能增能減”的三項管理目標，充分調動干部員工積極性,不斷滿足自主事業(yè)、國際化事業(yè)發(fā)展以及公司人才隊伍建設需求。

據(jù)了解，為了員工能上能下和人員合理配置，在人員管理機制上，目前東風總部和下屬各個體系正在積極打通HR共享機制。值得一提的是，在項目管理上，東風公司在導入容錯機制，允許人員一定程度犯錯，改變過去國企“多做多錯，不做不錯”缺乏創(chuàng)新活力的氛圍。

同時，結合總部機構優(yōu)化和管理優(yōu)化,東風導入授權決策體系(DOA)。為提高決策效率,導入決策事項一覽表的管理方式,制定發(fā)布了《東風公司授權(DOA)管理辦法》,并率先在投資和人事領域取得了突破。

目前，東風公司已經超額達成“壓減”工作目標。通過持續(xù)開展壓減工作,公司低效、無效資產得以處置,部分企業(yè)管理層級更加扁平，同質業(yè)務和資源逐步整合。東風公司超額達成國資委要求的第一階段指標,在國資委考核中得到最高分。

在現(xiàn)金流和庫存管理的“兩金”壓控工作也進展順利。強化現(xiàn)金流與營運資金管理,通過定期檢查和通報、實施滾動預測、專項改善提升等手段,“兩金”壓控取得明顯成效,三個月以上庫存金額逐步月降低。

提速增效的改革紅利，直接體現(xiàn)在東風2017年的穩(wěn)健增長：高于行業(yè)平均水平的經營利潤率保證著經營高質量；神龍重回賽道；奪回行業(yè)第一的東風商用車；更多明星車型的東風大自主以及快速發(fā)展的新能源都在展示著東風公司積極的改革成果，逐漸走出改革陣痛期。

展望2018年，中國汽車產業(yè)進入“強起來”的戰(zhàn)略機遇期，挑戰(zhàn)與機遇依然前所未有。東風公司將堅持“站在山巔看世界”，以敢為人先的勇氣，推動改革向縱深發(fā)展，在新起點上開啟新的征程。